Hoe je met een betere organisatie van het werk machines structureel beter laat presteren

Hoe je met een betere organisatie van het werk machines structureel beter laat presteren

Wat was er eerder? Te veel werk of te weinig mensen? Nee, in dit artikel gaan we het hebben over de organisatie van het werk en de mensen. Hier valt vaak nog veel te halen in bijvoorbeeld het terugdringen van achterstallig onderhoud en ongeplande stilstanden op het machinepark. Werk niet harder, maar slimmer. Trek geen sprint om vervolgens op dezelfde manier als voor de sprint verder te gaan. Zoals een technische dienst die met extra inspanningen het achterstallige onderhoud wegwerkt om dit daarna weer op te laten lopen. In dit artikel deel ik drie voorbeelden hoe je met een betere organisatie ervoor zorgt dat machines structureel beter gaan presteren. 

Voorbeeld 1: Hoe komt het werk de technische dienst binnen? Wanneer er een storing of iets anders met een machine aan de hand is, hoe en bij wie wordt dit dan gemeld? Dit is een cruciaal moment. Komen deze meldingen op verschillende manieren bij verschillende mensen van de technische dienst binnen? Dan is dit de start van een chaotisch verloop. De technische dienst wordt dan aangestuurd door meerdere mensen tegelijk.

Het geeft veel meer rust wanneer iemand het overzicht bewaard en hierin de juiste afwegingen maakt. Daarnaast is het inefficiënt, wanneer monteurs te pas en te onpas aan hun jas getrokken worden. Monteurs worden dan gestoord in de werkzaamheden waar zij op dat moment mee bezig zijn.

Maak heldere afspraken. Bij wie en hoe moeten storingen en andere opgemerkte signalen aan het machinepark gemeld worden? Hou je hier vervolgens ook aan. Dit brengt rust in de organisatie en zorgt ervoor dat de technische dienst beter de prioriteiten van het werk kan bepalen. En o ja, wat zou het zonde zijn als belangrijke signalen van het machinepark niet gemeld worden, omdat mensen niet weten hoe.

Voorbeeld 2: Welk werk komt er binnen bij de technische dienst? Welke storingen moeten zij oplossen of welk onderhoud voeren zij uit? Ook productie kan (bepaalde) storingen oplossen en (licht) onderhoud doen. Met één geschikte productiemedewerker kom je al een heel eind. Is die er niet, zorg dan dat een aantal van hen het leren. En ja, zij kunnen hierin fouten maken. Maar ook zij mogen leren en bovendien creëert dit bij hun meer kennis en eigenaarschap.

Wanneer productie werk uit handen neemt, ontstaat er bij de technische dienst meer tijd en ruimte voor andere (belangrijke) onderhoudswerkzaamheden. Aan de andere kant bestaan er ook productieafdelingen die juist weer te veel ‘rommelen’ aan het machinepark. Hierdoor is de technische dienst druk met het oplossen van vage storingen. Storingen die veel makkelijker en sneller op te lossen zijn als ze er gelijk bijgehaald worden. Dat is ook niet handig.

Beoordeel per storing of werkzaamheid wat handig is om te doen. Houden we deze werkzaamheden bij de technische dienst of gaat dit naar productie of andersom? Hierdoor blijf je niet hangen in algemeenheden en kan je concreet en druppelsgewijs informatie, kennis en werkzaamheden overdragen of de touwtjes weer wat strakker aantrekken. Zo ben je continu met elkaar aan het leren en dus aan het verbeteren. Dit gebeurt niet vanzelf en vraagt elke dag een stukje aandacht van de leidinggevenden. Door dit te borgen in een proces, ontwikkelt een organisatie hier een routine in.

Voorbeeld 3: Worden de juiste werkzaamheden op het juiste moment opgepakt? Veel productieafdelingen en technische diensten vinden het lastig om prioriteiten te stellen in hun werkzaamheden. Hierdoor doen ze het niet of half. Mijn advies is, stel wel prioriteiten, ook al is dit lastig. Al sta je er maar even bewust bij stil.

Stel je geen prioriteiten? Dan laat je je eerder meeslepen in de waan van de dag. Dan gebeuren de werkzaamheden waarover het hardst geschreeuwd wordt, als eerste. Of alleen die waar iemand de meeste zin in heeft. Dat zijn niet altijd de belangrijkste werkzaamheden op dat moment.

Het stellen van prioriteiten is geen hogere wiskunde. En het is ook niet erg als je daarbij weleens de verkeerde keuzes maakt. Je ziet dat snel genoeg terug in de machineprestaties en daar leer je als organisatie weer van. Het belangrijkste is dát je prioriteiten stelt.

Conclusie: Een goed georganiseerd proces zorgt voor rust en controle. Hierdoor worden er betere keuzes gemaakt en krijgt een organisatie meer werk gedaan. Daarnaast kan een organisatie vanuit rust en controle veel beter beoordelen wat er écht nodig is om de machineprestaties te verbeteren. Zijn er bijvoorbeeld echt meer monteurs nodig? Of iets anders? En moet er nou wel of niet geïnvesteerd worden in de machines omdat ze verouderd zijn? In ieder geval: om grip te krijgen op het machinepark, moet je eerst grip hebben op de organisatie zelf.