2 redenen waarom een achterblijvende of instabiele output niet ligt aan een ‘gebrek aan kennis en ervaring’ en waar je wel naar zou moeten kijken.

Wanneer ik met fabrieken spreek over de ongeplande stilstanden, inefficiënties en kwaliteitsproblemen die ze hebben, wordt vrijwel iedere keer de kaart ‘een gebrek aan kennis en ervaring’ getrokken. En ondanks dat de meeste fabrieken ook hard werken aan de ontwikkeling hiervan, geeft dit ze tegelijk een vrijbrief om te blijven werken zoals ze dat nu doen en remmen ze hiermee hun eigen groei.

Kennis en ervaring verteld wat over de huidige situatie, maar zit niet de ontwikkeling van jouw organisatie in de weg. In dit artikelen 2 redenen waarom een achterblijvende of instabiele output niet ligt aan een ‘gebrek aan kennis en ervaring’ en waar je als organisatie wel naar zou moeten kijken.

1.      De meeste fouten worden niet gemaakt door een gebrek aan kennis en ervaring, maar door een gebrek aan aandacht. Dit wordt vaak weer geschaard onder een gebrek aan ervaring, maar ervaring is wat een gebrek aan aandacht vooral kan compenseren. Mensen zijn druk met van alles, waardoor de aandacht verdeeld raakt. Iets waar organisaties vaak ook wel bewust van zijn, maar niet goed weten hoe dit op te lossen. Ze gaan bijv. met de communicatie aan de slag, ter compensatie hiervan, maar verbeteren hiermee niet direct de aandacht van de medewerkers voor hun belangrijkste werk.

Juist in het ontwikkelen van de juiste aandacht bij medewerkers ligt een veel groter potentieel dan in het ontwikkelen van de kennis. Echte aandacht (bewust zijn) zorgt ervoor dat de mensen rondlopen en voelen, ruiken, zien, horen dat er iets anders is of afwijkt en dus aandacht nodig heeft. Daarvoor hoef je niet eens precies te weten hoe iets werkt.

Hoe creëer je die aandacht? Het maken van instructies en inspectielijsten is hiervoor niet genoeg en kan soms zelfs averechts werken (hierover later in dit artikel meer). Wat er nodig is, is meer verbinding tussen de mensen en de machines. Hier kan je van alles voor doen. Voor nu deel ik één van de meest krachtigste interventies hiervoor: een grote schoonmaakactie van het machinepark (of zoals ze dat in TPM noemen een Total Clean Out), waarin productie en onderhoud samen de machines schoonmaken. Hiermee geef je de mensen een rustig moment om met elkaar met hun machines aan de slag te gaan.

Veel fabrieken doen dit niet omdat uit hun datarapporten komt dat vervuiling helemaal niet zoveel problemen oplevert. De cijfertjes wijzen dan uit dat dit niet rendabel is. Of ze besteden dit uit aan externe partijen. Hiermee doen ze hun fabriek te kort. Het levert namelijk veel meer op dan een schoon machinepark en minder (ver)storingen, namelijk mensen die meer verbonden zijn met hun machines en hier met meer aandacht mee gaan werken. Dit betaald zich in keiharde euro’s in veelvoud terug en zorgt ervoor dat de kennis en ervaring van medewerkers zich veel sneller gaat ontwikkelen.

En oja, ik heb een keer een whitepaper geschreven waarin ik nog 5 andere tips deel hoe je de mensen met meer aandacht met hun machinepark laat werken. Typ iets van ‘ja graag’ wanneer je deze wilt ontvangen.

2.      Jouw organisatie leert te langzaam. Zo zijn veel fabrieken druk bezig met het werven van meer mensen, het ontwikkelen van instructies, het maken van opleidingsplannen en het regelen van opleidingen enzovoort. Maar ondertussen bevindt de organisatie zich in wachtmodus. Ze wachten met z’n allen hierop, waardoor er vandaag de dag een passieve leerhouding is ontstaan.

Een voorbeeld. Henk heeft geen zin om iets aan de zoveelste Henry uit te leggen, want die heeft nog niet eens een opleiding gehad en die zal binnenkort ook wel weer vertrekken. En Henry heeft inmiddels geen zin meer om vragen te stellen waar Henk steeds bot op reageert, dus die wacht liever maar op een opleiding.

Het venijnige van een organisatie met een passieve leerhouding, is dat dit niet veranderd wanneer de instructies wel gemaakt zijn of de opleidingen wel al gevolgd. Terwijl de waarde van kennis juist zit in de vertaalslag naar de praktijk, zodat de aanwezige kennis en instructies ook echt goed toegepast worden. Hierbij is een actieve leerhouding van essentieel belang.

Een actieve leerhouding creëer je door een goede leerinteractie in jouw organisatie te faciliteren. Een goede leerinteractie zorgt ervoor dat de mensen vragen stellen wanneer ze vragen moeten stellen en dat ze terugkoppeling krijgen wanneer dat nodig is. Met het creëren van goede leerinteractie in jouw organisatie zorg je ervoor dat de kennis en ervaring van het collectief veel sneller gaat groeien dan met elkaar te wachten op X, Y en Z.

Hoe zorg je voor een goede leerinteractie in jouw organisatie? De basis hiervoor zijn de organisatorische processen en afspraken in jouw organisatie. Faciliteren deze een goede leerinteractie? Hierbij stil staan of met elkaar over praten kan al mooie inzichten en acties ter verbetering opleveren. Één van de voorwaarden voor een goede leerinteractie in jouw organisatie is een dagelijks ochtendoverleg. Waarbij het uiteraard ook belangrijk is hoe deze gevoerd wordt, maar begin hier eerst maar mee als jullie dit nog niet doen. Vaak wordt gedacht dat je gelijk uit moet spreken welke houding je van de mensen verwacht, maar wanneer de basisstructuur de leerinteractie onvoldoende faciliteert, werkt dit juist averechts.

Wanneer je op een dieper niveau kijkt naar hoe de leerinteractie in jouw organisatie georganiseerd is, zal je gaan zien of deze ingericht is op basis van vertrouwen of op basis van angst. Een proces dat ervoor zorgt dat de mensen mogen leren ziet er bijvoorbeeld heel anders uit dan een proces dat zo veel mogelijk fouten moet voorkomen. Dat laatste werkt bij de meeste fabrieken die ik help meestal dan ook niet. Naast dat ze geen ster zijn in het werken volgens instructies, beperken ze hiermee hun creativiteit en vakmanschap en volgen er juist meer fouten (omdat ze onvoldoende leren van reeds gemaakte fouten). Wanneer processen echt ingericht zijn om te kunnen leren (dus vanuit vertrouwen), zullen in deze organisaties veel minder fouten gemaakt worden. Zo zeg ik wel eens: Voorkomen is niet beter dan genezen. Van genezen kan je leren zodat voorkomen niet meer hoeft.

En oja, mocht je willen weten waar een ‘angstcultuur’ of de ‘angst om fouten te maken’ opgeslagen zit in jouw organisatie? Juist in deze basisstructuur. Niet in de cultuur. De huidige structuur (manier van werken) haalt alleen deze ‘lelijke’ kant van jullie cultuur naar boven. Door met deze basisstructuur, oftewel organisatorische processen, aan de slag te gaan, kan je jouw organisatie daarom ten diepste transformeren. Wat heel praktisch en magisch tegelijk is.

Benieuwd hoe jij moeiteloos meer output kan creëren in jouw fabriek? Plan dan een vrijblijvend strategiegesprek in.