Hoe je de kraan van (wéér) nieuwe problemen op het machinepark dichtdraait.

Ze werkten hard aan verbetering, maar iedere keer kregen ze te maken met nét weer nieuwe problemen op hun machinepark. Problemen met nét weer een andere oorzaak of die door nét een andere situatie zijn ontstaan. Inhoudelijk lijkt er geen verband te zijn, toch is het wel iedere keer weer ‘hetzelfde liedje’. Er lijkt geen eind aan te komen. En wanneer ze het even niet rondgebreid krijgen, krijgen ze bovenop de aanwas van nieuwe problemen ook nog te maken met terugkerende problemen…

In dit artikel lees je waarom je met het oplossen en voorkomen van de problemen die je al kent de aanwas van nieuwe problemen niet verminderd en wat je wél kan doen om de kraan van nieuwe problemen dicht te draaien.

Laat ik maar meteen met de deur in huis vallen: er is wél een verband tussen al die verschillende problemen die op een bepaalde manier repeterend zijn. Dit verband is alleen niet (technisch) inhoudelijk, maar ligt ergens anders in de organisatie.

Hier een voorbeeld. De samenwerking tussen de technische dienst en productie afdeling in fabriek X liep niet zo soepel, waardoor ze steeds minder met elkaar deelden, bespraken en afstemden of dit gebeurde niet op de juiste momenten (vaak te laat, bijvoorbeeld in het ochtendoverleg). Dit dreef de afdelingen steeds verder uit elkaar waardoor de kwaliteit van hun keuzes en daarmee de effectiviteit van de acties in hun fabriek achteruit ging.

Dit uitte zich in steeds meer problemen op hun machinepark (welke eigenlijk symptomen waren van een alsmaar verslechterende interactie tussen de afdelingen). Ze besloten zich op de samenwerking tussen de afdelingen te richten en halveerden binnen 4 maanden hun machinestoringen. Waar ze eerder dachten dat het lag aan een verouderd machinepark en een gebrek aan kennis en ervaring, bleek de interactie tussen de afdelingen de grootste impact te hebben op de beschikbaarheid van hun machinepark.

Dit laat zien dat er zonder een (technisch) inhoudelijk verband er op een andere manier toch een relatie kan zijn tussen verschillende problemen. Zo zijn meer dan 90% van de problemen op een machinepark symptomen van problemen in de interactie tussen de mensen. Alleen wat dit ook betekend is dat, hoe hard je ook met jouw organisatie werkt aan het oplossen en voorkomen van de problemen die aan de oppervlakte komen, dat nieuwe problemen blijven komen wanneer de problemen in de interactie blijven bestaan. De aanwas van nieuwe problemen blijft gelijk of wordt zelfs meer, omdat de problemen in de interactie niet de nodige aandacht krijgen en daardoor steeds groter worden (net zoals in het voorbeeld).

Wanneer de werkelijke problemen niet de nodige aandacht krijgen, is het gevolg dat organisaties steeds harder moeten werken om de huidige resultaten met elkaar te behouden, laat staan om deze te verbeteren. Dit is het recept voor uitval van mensen en nog meer uitval van machines.

Een veelvoorkomende reactie is dat fabrieken dan extra mensen aannemen om al die problemen met elkaar goed te kunnen behappen. Denk aan coördinatoren, verbeterspecialisten, engineers of assistenten etc. Wat begrijpelijk is. Alleen dit lost meestal het probleem in de interactie niet op. Daarnaast is er, doordat er extra mensen bij komen, vaak weer extra afstemming en overleg nodig, waardoor de interactie, waar al problemen inzaten, een nog grotere impact zal hebben.

Je ziet dan ook vaak na het aannemen van meer personeel er meer problemen ontstaan. Dit wordt dan als bevestiging gezien dat het maar goed is dat er meer personeel is aangenomen, terwijl eigenlijk de problemen in de interactie in hun fabriek (steeds harder) om aandacht schreeuwen.

Wat kan je wél doen om de kraan van nieuwe problemen dicht te draaien? Wanneer je de indruk hebt dat er mogelijk een verband (anders dan een inhoudelijke band) is tussen de problemen, omdat er sprake is van een bepaald repeterend karakter, zoom dan niet in, maar zoom uit! Wanneer je zoekt naar de oorzaken van problemen, kan je de relaties tussen de problemen niet meer zien. Als je uitzoomt, breng je het geheel in beeld, zodat je de relaties tussen of patronen van problemen gaat zien. Dit is de eerste stap. Dit levert vaak al interessante en nieuwe perspectieven op problemen op, maar dan ben je er nog niet.

Veel fabrieken blijven vervolgens hangen in vage analyses. Ze komen bijvoorbeeld met analyses dat het ligt aan de cultuur, een gebrek aan leiderschap, eigenaarschap, motivatie, kennis en ervaring enzovoort. Wat niet gek is, omdat de relaties tussen problemen vaak niet heel eenduidig zijn.

Het gevolg is dat fabrieken dan gewoon doorgaan op de manier zoals ze doen (want het is nou eenmaal zo) of ze starten grootschalige lange termijn verandertrajecten (wat vaak niet meer is en dan een uitstel van executie). Toch kan je zonder concreet te achterhalen wat nu precies de oorzaak is van de patronen of de relaties van problemen, deze snel en effectief doorbreken en de kraan van nieuwe problemen dichtdraaien.

Benieuwd hoe jij moeiteloos meer output kan creëren in jouw fabriek? Plan dan een vrijblijvend strategiegesprek in via de website.